مؤلف در مقدمه كتاب هدف از تأليف اين كتاب را آشنايي با اصول و مباني برنامه ريزي استراتـــژيك به زبان ساده و ارائه مفاهيم، ايده ها، و فرايندهاي تدوين استراتژي در سطوح مختلف مديريت مطرح ساخته است.

او برنامه ريزي استراتژيك را يك فعاليت مديـــريتي ظريف و پيچيده در سطح سازمان مي داند كه از فرايند مديريت جدا نيست. به بيان ديگر برنامه ريزي استراتژيك در رأس مسئوليتهاي مديريت عالي هر سازمان جايگاه ويژه اي دارد، بــــــه گونه اي كه بدون برنامه ريزي استراتژيك اداره يك سازمان به نحو مطلوب و منطقي در شرايط رقابتي ميسر نيست. (14) در اين راستا مديرعامل كمپاني مكنزي به نام ماروين بــــاور (MARVIN BOWER) با جمع بندي تجربيات چندين دهه خود، 14 فرايند عمده و متمايز را ارائه داده كه تعيين چشم انداز، تعيين اهداف، تهيه آرمان سازمان و برنامه ريزي استراتژيك از مهمترين اين فرايندها محسوب مي شوند.

محتواي كتاب
1 - مؤلف مطلب را با اين سوال آغاز مي كند كه برنامه ريزي استراتژيك چيست؟ آنگاه در ادامـــه از كنفوسيوس انديشمند چنين نقل مي كند كه: هرگاه من حاكم جهان باشم اولين كاري كه انجام مي دهم اين است كه معاني واژه هـــــا را برابر واقعيت هايشان تثبيت مي كنم.

با بهره گيري از اين عبارت كوتاه ولي پرمعني تاييد دارد كه تعريف واژه استراتژيك مانند بسياري از واژه ها دشوار است. بيش از چهار منظر يا چهار ويژگي شامل تاثير آينده در تصميمات جاري، فرايند فلسفه / آرمان / منشور و بالاخره از منظر ساختار براي برنامه ريزي استراتژيك تعريف ارائه مي دهد. (25)

الگو و مدل مفهومي برنامه ريزي استراتژيك داراي سه بخش كاملاً متمايز است. اين بخشها عبارتند از آماده سازي، تدوين و فرموله كردن برنامه، و اجرا و بازنگري.

مؤلف در اين كتاب بــــه 13 نوع نظام برنامه ريزي در يك سازمان نسبتاً بزرگ با بخشهاي غيرمتمركز يا جدا از هم اشاره دارد.
2 - هر سازماني كه تحت مديريت علمي اداره شود لاجرم براي هدايت منطقي فعاليتهاي خود نوعي از انواع برنامه ريزي استراتژيك را به عنوان ابزار مديريتي بايستي انتخاب كند، مطالعات علمي كه درمورد شرح وظايف مديريت عالي (CEO) در سطح سازمانهاي صنعتي به عمل آمــــــده نشان مي دهد، برنامه ريزي و تهيه استراتژي هاي مناسب از مهمترين عناصر شرح وظيفه مديرعالي سازمان تلقي شده و در رأس وظايف آنها قرار دارد. (45) نظام برنامه ريزي استراتژيك يك كانال ارتباطي خيلي موثر و مفيد در سطوح مختلف هرم سازماني را به وجود مي آورد. اكثر سازمانهايي كه اقدام به تدوين برنامه ريزي استراتژيك كرده اند، اذعان دارند كه فرايند برنامه ريزي به مثابه دوره آموزش مديريت كاربردي نقش بسزايي در اعتلا و درك مديريتي آنان داشته است. يكي از جلوه هاي زيباي مديريت نوين ضرورت رويكرد سازمانها به مشاركت عمومي و تهيه تمهيدات لازم براي بهره گيري از شكل بسيج گونه كاركنان در راه نيل به اهداف است. (49)
3 - درنظام برنامه ريزي استراتژيك عوامل گوناگوني تاثيرگذارند كه اهم آنها عبارتند از: بزرگي يا كوچكي سازمان / اندازه سازمان، نوع مديريت، پيچيدگيهاي شرايط محيطي، پيچيدگيهاي فرايند توليد، انواع مشكلات، و اهداف نظام برنامه ريزي سازمان. قبل از هرگونه تصميم گيري درباره برنامه ريزي استراتژيك بايستي ابتدا يك راهنما و يا دستورالعمل برنامه ريزي تهيه شود. راهنماي برنامه ريزي بــــه عنوان اولين سند فرايند برنامه ريزي حاصل حاصل توافق جمعي مديران براي هماهنگي عمليات خود جهت تدوين برنامه هاي استراتژيك و ماخذ مراجعه مديران و كاركنان است. علاوه بر تعهد مديريتي كـــه لازمه برنامه ريزي محسوب مي شود، دامنه برنامه ريزي، تعريف واژه هاي اصلي، نوع ورودي و خروجي داده ها و اطلاعات موردنياز نظام برنامه ريزي، منابع اطلاعات، ارتباطات و ضوابط به منظور ايجاد زبان و تعريف مشترك بين مديران و كاركنان به وضوح در راهنما آورده مي شود. (61)

يكي از الزامات برنامه ريزي استراتژيك انتخاب افراد واجد شرايط از نيروهاي متعلق به صف و ستاد است. اين انتخاب بايستي به اتكاء توانايي هاي افراد و دانش و توانش آنها در رأس برنامه ريزي انجام شده و افراد انتخاب شده بايد از حسن مشاركت عمومي و رعايت حسن رفتار تيمي برخوردار باشند. (69)

4 - واژه مديريت عالي و يا بالاترين مقام اجرايي، (CHIEF EXECUTIVE OFFICER=CEO): در زبان انگليسي انتخاب شده و منظور فرد يا جمعي است كه كليه اختيارات سازمان در انجام مأموريتهاي اساسي به او محول شده است.

يكي از وظايف و مسئوليتهاي اصلي مديريت عالي هر سازمان درك مفهوم واقعي مقوله برنامه ريزي استراتژيك به معناي كامل و جامع آن است. هر مدير مسئوليت شناس، وظيفه دارد براي حفظ بقا و پويايي سازمان خود با اصول و مباني برنامه ريزي استراتژيك آشنا باشد. مديريت عالي بايستي در سطح سازمان، فضاي مناسب و موثر موردنياز جهت برنامه ريزي استراتژيك را به وجود آورد. نقش ديگر مديريت عالي سازمان، كسب اطمينان در تطابق و سازگاري نظام برنامه ريزي پيش بيني شده، با ويژگيهاي سازمان است. نقش ديگر مديريت عالي سازمان افزون بر دخالت مستمر و مستقيم در ســـرپرستي و هدايت گروه برنامه ريزان، اخذ نتايج مطلوب كيفيت بحثها و گفتمان چهره به چهره است.

مديريت عالي موظف است در مقاطع زماني مشخص حاصل و نتايج فعاليتهاي انجام شده مربوط به برنامه ريزي استراتژيك را به مسئولان و مقامات بالاتر گزارش كند. در يك كلام بايد گفت سبك مديريتي بالاترين مقام اجرايي در محتوا و مضمون برنامه ريزي استراتژيك يك نقش بارز دارد و هرچه ميزان مشاركت جويي بالاترين مقام اجرايي در فرايند تصميم گيري بيشتر بـــاشد به تناسب جديت او محتواي برنامه هاي تدوين شده غني تر مي شود. (81)

5 - بدون شك هر سازماني كه قصدايجاد نظام برنامه ريزي استراتژيك داشته باشد با انواع مقاومتهاي ضدبرنامه ريزي مواجه خواهدشد. مديراني كه به برنامه ريزي استراتژيك تمايلي ندارند داراي دلايل مختلفي هستند كه در مقام توجيه معمولاً از عبارتهاي مشابه مثالهاي زير استفاده مي كنند:

من وقت كافي براي كارهاي روزمره خود ندارم، چگونه مي توانم براي
برنامه هاي آتي وقت پيدا كنم؛ من اينها را نمي فهمم؛
برنامه ريزي بلندمدت پيچيده است؛
ما نمي توانيم شش ماه بعد را پيش بيني كنيم چه رسد به پنج سال بعد؛
سازمـــان ما به خوبي كار مي كند درنتيجه برنامه ريزي ضرورتي ندارد؛
اين كار فقط كاغذ بازي است.
مديريت با بينش و توافق بالاتر قادر به پياده كردن عالي ترين نظام برنامه ريزي است. بنابراين، مديريتهاي دانا و توانا ضمن پياده كردن نظام مناسب برنامه ريزي در سطح سازمان قادر به شناسايي موانع و درنهايت حذف آنها هستند. (89)
6 - ديدگاه و ارزشهاي شخصيتي مدير و زاويه نگرش او به مفهوم رشد و توسعه سازمان و اداره بهينــه منابع، تاثير مستقيم در محتواي برنامه هاي عملياتي و برنامه ريزي استراتژيك دارد. زكاوت، فراست و قدرت ذهني انسانها در فرايند برنامه ريزي را مي توان در سه كلاس كاملاً متمايز طبقه بندي كرد:
الف - افراد هوشيار - تيزهوش و تصميم گير كه داراي توانائيهاي بي نظير در قبال پديده هاي خلق الساعه هستند.
ب - افراد آينده نگر با قوه درك مستقيم - اين افراد با قدرت آينده نگري و درك مستقيم موضوعها قادر به پيش بيني اوضاع در افقهاي دوردست هستند.
پ - افراد مغشوش - مديران با اين نوع ادراك ذاتي قادرند، نياز به تغيير را احساس كنند ولي دقيقاً نمي دانند چه كارهايي را بايستي انجام دهند.
در فرايند برنامه ريزي به علت گسترده بودن دامنه فعاليتها، از هر تيپ از ذكاوت و قوه ذهني موردنياز است و بهترين گزينه استفاده از تيپ هاي ذهني مختلف در فرايند تصميم گيري است. (102) 7 - ارزيابي عملكرد گذشته و بررسي وضعيت حال از گامهاي اصلي فرايند برنامه ريزي است كه در قالب مميزي وضعيت سازمان خلاصه مي شود. مميزي وضعيت به منظور تحقق اهداف خاص انجام مي شود كه اهم آنها پيدا كردن عوامل اصلي و تحليل عوامل و فشارهاي محيطي روي سازمان و كاهش اثرات منفي آنها براي اخذ نتيجه بهتر است. (127)
8 - پيتراف دراكر مي گويد: مدير بايد تصميم بگيرد كار و فعــاليت اصلي چيست و چه بايستي باشد. بنابراين، يكي از محوري ترين مسئوليتهاي مديريت عالي سازمان فرموله كردن اهداف تجاري و تبيين ماموريتهاي اساسي سازمان در راستاي بالندگي است.
تدوين منشـــــور و آرمان سازمان از بديهي ترين مسئوليتهاي مديريت عالي بوده و تبلور و تجسم روح او را در كالبد سازمان به منصه ظهور مي رساند. امروزه فاكتور جامعه به عنوان يك عامل مهم تاثير زيادي در تبيين اهداف كلي در شكل گيري ماموريتها و اهداف به سازمان تحميل مي شود. (132)
مأموريتها و اهداف اصولي سازمان بايد به صورت كتبي به عموم اعلام شود و در تهيه متن آن بايستي نهايت دقت و توجه مبذول گردد تا جايي كه براي هرگونه تفسير و تعبير نباشد(138).
اهداف انتخاب شده بايستي مناسب، قابل ارزيابي و سنجش نسبت به زمان، قابل انعطاف، قابل قبول، قابل فهم، و... باشند و توسط مديريت عالي متعهدانه پيگيري شوند. (149)
9 - درحالت كلان برنامه هاي مهم استراتژيك مي توانند به صورتهاي زير باشند:
استراتژي هاي محصول، استراتژي هاي بازاريابي، استراتژي هاي مالي، استراتژي هاي سازماني، استــــراتژي هاي پرسنلي، استراتژي هاي روابط عمومي. (154)
هر برنامه كوتاه مدت و يا بلندمدت كه به مرحله اجرا گذاشته مي شود بايستي به طور مداوم روي آن نظارت صورت گيرد تا از هرگونه انحراف و يا ايستايي كه به لحاظ تاثير عوامل و شرايط درون و برون محيطي به وجود مي آيد مصون بماند. (175)

منابع انساني هر سازمان فاكتور اساسي تلقي مي شود. حيات و پويايي سازمان به كيفيت اين منبع با ارزش بستگي كامل دارد. بنابراين، در فرايند برنامه ريزي تهيه برنامه جامع نيروي انساني از اهميت ويژه اي برخوردار است و كليد اين برنامه جــامع، برنامه هاي تامين نيروي انساني، حقوق و دستمزد، جبران خدمات، آموزش و پرورش و ارتباطات هستند. (182)

10 - هيچ سازماني صرفاً به اتكاي تدوين برنامه، سود كسب نكرده است، بلكه كسب سود منوط به اجراي موفقيت آميز برنامه هاي تدوين شده است. تبديل برنامه هاي استراتژيك به تصميم هاي جاري طي گامهاي كاملاً مشخصي انجام مي شود. بودجه ريزي به عنوان اولين ابزار كاري جهت نيل به هدف تبديل برنامه هاي استراتژيك به تصميم جاري است. نظام بــودجه ريزي اين امكان را فراهم مي سازد كه مدير سازمان با داشتن شاخصهاي قابل سنجش ضمن نظارت بر امور، نحوه عملكرد قسمتهاي مختلف را ارزيابي كند. (197)

امروزه هيچ عاملي ثابت نبوده و همه چيز در تغيير است. در چنين شرايط متحولي شرط خردورزي ايجاب مي كند كه به موازات تهيه و تدوين برنامه هاي استراتژيك سازمان، يك مجموعه برنامه اقتضايي تنظيم گردد كه در صورت فراهم نبودن شرايط براي اجراي برنامه استراتژيك بلافاصله برنامه هاي جايگزين موردبررسي قرار گيرد. هدف از برنامه هاي اقتضايي ايجاد موقعيت مناسب براي مديران در مقابله با رويدادهاي غيرمترقبه است. (199)

طرحها و برنامه هاي اقتضايي عمدتاً براي مواجهـــــه با بحران درمقاطع برنامه هاي كوتاه مدت پيش بيني مي شوند و مدير را قادر مي سازند كه بـــــراي رفع بحران يكي از گزينه هاي مناسب و از قبل تبيين شده را جهت حفظ توازن سازمان انتخاب و اجرا كند. ولي در مرحله پيشرفته، كاوش آينده (آينده كاوي) افق ديد مدير را به نقاط بسيار دور برده و موارد خارج از دوره زماني برنامه ريزي عادي، با استفاده از رويه هاي كارشناسي موردارزيابي قرار گرفته و راه حل اساسي براي هر كدام از موضوعها مــــــوردعلاقه سازمان پيش بيني مي شود. (209)

11 - طــراحي و پياده كردن نظام كنترل امر ساده اي نيست. به لحاظ اينكه محور اساسي نظام كنترل در ســــازمانها را بودجه تشكيل مي دهد لذا تجربيــات كاربردي در راستاي پياده سازي نظام كنترل مناسب ارائه مي شود. در اين ارتباط بايد موارد زير لحاظ شود:
الف - مديريت بايد از نظام كنترل حمايت كند؛
ب - ساختار سازماني مناسب لازم است؛
پ - پذيرش نظام بودجه به عنوان بخش جدايي ناپذير سيستم هاي اطلاعاتي و عملياتي؛
ت - تعريف و تعيين جايگاه و مسئوليت نظام بودجه ريزي در سازمان؛
ث - نظام بودجه ريزي نبايد مانع تصميم گيري شود؛
ج - نظام حسابداري مرتبط با آن ساده باشد؛
چ - دقت در جلوگيري از محدوديت سازي نظام بودجه ريزي؛
ح - شفاف بودن هدف نظام بودجه ريزي براي كليه كاركنان؛
خ - مشخص بودن استانداردها؛
د - از برخوردهاي سليقه اي جلوگيري شود؛
ذ - اقتصادي باشد.
12 - مديراني كه خواهان اجراي موفقيت آميز برنامه هاي عمليـــاتي خود هستند، ملزم به پياده كردن نظامهاي كنترل با لحاظ كردن فاكتورهاي انساني هستند. زيرا محتوا و تكيه نظامهاي كنترل عمدتاً متكي به انسان بوده و انسانها هستند كه بايد انواع كنترلهاي موردنظر و طراحي شده را انجام دهند. مطالعات نشان مي دهد كه هنوز شكاف عميقي بين مفاهيم موجود و رفتارهاي فردي در قبال نظام كنترل وجود دارد.
ليكرز در رابطه با نظام كنترل مطالعاتي دارد كه سيستم هاي جاري در سازمانها را به چهار دسته طبقه بندي كرده است. برابر نظر ليكرز سيستم يك مربوط به سازمانهايي است كه در آن انگيزش كاري مبتني بر: ترس، تنبيه، و تهديد و معدود مواردي پاداش است. تحت فضاي چنين سيستمي هيچگاه ابداع، اختراع، و خلاقيتهاي فكري، زمينه بروز پيدا نمي كند.
در انتهاي ديگر طيف ليكرز سيستم چهار قرار دارد كه از ويژگيهاي آن تشويق افراد و مشاركت در توسعه منابع انساني، تصميم گيري و نهايتاً اجرا است. دراين سيستم پاداش فقط به عملكرد افراد تعلق مي گيرد.
در اين سيستم كه عمدتاً تكيه بر شايسته سالاري دارد هيچ كس به لحاظ احساس مسئوليت و تعهد اخلاقي به خود اجازه نمي دهد كه گزارشهاي دروغ ارائه كند، زيرا اطمينان دارد كه مديريت عالي با آگاهي از ماهيت واقعي موانع كار مي تواند راحت تر و به موقع به مساعدت مديران اجرايي بشتابد. (241)

هر نظامي بايد داراي معيارهاي علمي ارزيابي و سنجش پــــــذير باشد و نظام برنامه ريزي به عنوان يك زيرمجموعه مهم سيستم مديريتي از اين قاعده مستثني نيست. باتوجـــه به اهميت نظام برنامه ريزي تعيين رويه هاي كاري براي سنجش ميزان اثربخش آن اجتناب ناپذير است. لذا براي پاسخگويي به اين نياز مبرم چندين رويكرد فراگير به شرح زير ادامه مي شود: (256)
الف - پرسشنامه؛
ب - بازيگري ازطريق 10 سوال؛
پ - ارزيابي نظام برنامه ريزي با استفاده از ليست موانع؛
ت - سنجش اثربخشي ازطريق مقايسه با هدف؛
ث - حفظ نظام برنامه ريزي.
نظام برنامه ريزي در حيات شخصي انسان نيز كاربرد دارد. تحقيقات نشان داده است كه انسان بــــه لحاظ برخورداري از ذهن قوي مي تواند با تأسي از نظام برنامه ريزي سيستمي و تحت عنوان برنامه ريزي شخصي آينده خود را چنان شكل دهد كه در حيات شخصي ارضاي نسبي ايجاد كند. كليد اصلي براي برنامه ريزي شخصي همانا داشتن نقطه آغاز برنامه ريزي است.(266)
اهم مؤلفه هاي تاثيرگذار در برنامه ريزي هاي شخصي عبارتند از: پول، قدرت، احترام، آرامش، پذيرش، آسايش، سلامتي، عشق، رضايت شغلي، نوگرايي. در برنامه ريزي شخصي بايد چهار اصل معروف موردتوجه قرار گيرد: (273)
برنامه ها بايد مكتوب باشد؛
برنامه ها بايد ساده تهيه شده و از ورود به جزئيات پرهيز شود؛
برنامه ها بايد قابل اجرا باشد؛
برنامه ها بايد سالانه بررسي شده و مجدداً تنظيم گردند.

برنامه ريزي استراتژيك براي مديران
مؤلف: مرتضي شأني
ناشر: سازمان مديريت صنعتي

سيدمحمد باقري زاده